▲《创新驱动发展 谱写时代答卷》原文刊登于《军工文化》第140期“特别报道”栏目
从上海弄堂里的私营小厂到具有行业影响力的现代化高科技企业，从研制开关、灯具的元器件级产品制造商到成为军民机两个领域的系统级供应商，从濒临破产、举步维艰的困境到营业收入即将突破14亿大关，航空工业上海航空电器有限公司（以下简称“上电”）的发展之路，有大环境的摸爬滚打，有波折动荡的艰难求生，有市场竞争的艰难搏击，但上电一直在努力书写无愧于历史的时代答卷。
▲全国产化视景仿真系统亮相 2019 年北京 Infocomm China 展
中华人民共和国成立70周年之际，以上电为样本，剖析企业的成长与转型之路。回望来时路，是为了走好新征程，无愧航空强国使命，无愧祖国重托，谱写新时代新答卷。
历次选择
有方向的生长
20世纪50年代初，为适应航空工业辅机生产的需要，解决辅机产品与主机生产不相适应的矛盾，上海弄堂里的4家小作坊式私营企业，公私合营成立上海华林电器厂，这就是上电的前身。
成为专业的航空电器厂，是上电的行业定位。一边进行组织机构、管理体制的变革，一边紧跟主机厂所需求，上电在进行企业性质改造的过程中，也在重塑自己的航空企业基因：适应主机生产的迫切需要，完成专业航空企业的生产、技术、经营管理的基础建设，为主机厂提供配套产品。虽然由于历史条件影响，上电的产品发展有所局限，但始终围绕航空主业发展。到60年代，企业生产的航空配电、照明装置、开关、保险丝、可变电阻、飞机照明灯具等多品种、小批量、低价值量的元器件级产品，品种多达178种，最高年产58万件，这也成为了企业后续发展的基础和源头。
70年代末，上电逐渐形成了专业的航空电器厂格局，具备成批稳定地为主机厂生产配套航空电器产品的能力，实现了从仿制生产向自行设计生产的转型。
80年代以来，为适应新形势变化，上电一直在探索更好的发展路径，对企业管理体制进行了一系列探索：确立厂长负责制，实行全员劳动合同制，进行分配制度改革，探索承包组建分厂，创办中外合资企业，创建现代企业制度……经历过“到处找饭吃”的求生存阶段，到大力发展民品赢得一线生机，再到明确“军品为主，民品为辅”发展战略，主动融入市场。
2005 年，完成公司制改革后，上海航空电器有限公司成立， 初步实现了从传统小国企向现代化公司的转型。在新角色转换的过程中，上电经过市场考察、多重经验借鉴和慎重的战略决策后，在市场定位、业务领域和专业发展上有了明确、坚定的方向，开始体系化、系统化地推进，初步确立了航空业务与非航空业务两大板块、四个分支，明晰了照明系统、操控面板组件及调光控制系统、告警系统、智能（二次）配电四大专业，逐渐形成了清晰的技术谱系图和发展路线图。
这是一种有方向的选择和生长，以航空为方向，以国防需求为方向，上电开始逐步理清了发展思路，努力实现多型号占位，在多个领域形成了独特的竞争优势。
聚焦主业
构建大防务大安全产业格局
作为军工央企，上电始终聚焦航空主业不放松，全面打造核心专业优势，体系化推进专业能力建设。
2019
▲ 2018 年航空工业虚拟现实产业联盟应用中心挂牌仪式
聚焦民机产业
趟出中国民机系统供应商新路
C919 项目启动时，中国机载系统级产品还不曾有独立进入国际主流民用航空市场的先例。能力天壤之别，是阻挡国内企业参与 C919机载系统研制无法逾越的一座大山。
虽然有过民机产品的研制经历，但随着运10项目的中途夭折，上电在民机系统领域的经验几乎为零，最后却成为C919大飞机36家系统级供应商中，唯一一家独立提供完整系统产品的国内企业。迫于国外合作伙伴的中途退场，上电果断选择了主动出击背水一战。
领导班子经决策提出，“我们不想放弃与中国民机事业同步成长的机会，决定捍卫自己的事业”。
2013年，上电果断决策，从流程体系创新、团队建设、供应链体系再造、组织结构优化等方面，探索建立民机复杂机载系统研制自主保障能力的道路。
要做民机，就要用国际民机通用的标准和方法做事。
针对适航取证经验匮乏、系统研制能力不足，上电以外籍专家Gilles博士为核心，将经验丰富的外籍专家团队和中方强大的人才技术储备相结合，逐步建成一支平均航空产品研制经验达25年的专业团队。
在流程体系方面，上电对照国际先进的民机研制理念、方法和技术，创新流程体系，独立自主开展民机系统研制，建立了面向全过程、符合适航要求的民机系统研制流程和体系。
在供应链体系上，上电积极探索建立国际化合作/供应新模式，与国际知名供应商建立战略合作伙伴关系，打造联合项目研制、零组件供应相结合的新型合作/供应模式，实施全球采购，建立了符合国际民机标准的供应链体系。
同时，上电布局创新组织模式，按照军民分线、互相融合的原则，推进民机事业部制改革，在事业部内推行平衡矩阵式组织架构，实施全项目制运作，最大化组织效能。
数十年如一日的能力建设，上电通过了实践考验:顺利完成 C919控制板组件及座舱调光系统的独立研制并成功保障首飞，新舟700控制板组件及调光系统和二次电源系统的研制工作等进展 顺利，企业连续3次荣获中国商飞“优秀供应商银奖”和中航飞机“2018 年度新舟系列飞机优秀供应商金奖”。
从零基础到一级系统供应商的转变，上电坚持民机战略发展方向，用实力和能力，趟出了传统机载企业民机系统供应商能力 建设的新路。更重要的是，经此一役，上电累积了更加充分的研制经验，培养了一支年轻的、把大飞机工作当成事业经营的团队，为民机复杂机载系统的国产自主保障之路的持续开拓奠定了坚实的基础。
现在，上电持续发力，每年投入超过7000万元的研发经费，保证了新型号的占位，表征着上电在中国民机复杂机载系统独立自主研发的坚守和决心。
聚焦民品业务
打造民族品牌
从1984年民品产值940万跃增到2018年的4亿元，40多倍高增长的背后，是上电对自身能力的清醒研判、对市场机遇的精准把握，尤其是建立民族品牌的担当和使命。
作为一家以航空照明起家的企业，上电在航空照明系统积累的光色调控、可靠性设计、健康光电解决方案等核心技术，是上电进入激光投影产业的最强动力。过去20多年，投影产业一直被日系、台湾地区品牌所主导。基于技术优势，培育民族自主品牌，打破国外品牌对投影产业链的垄断，扛起民族品牌自主发展的大旗，是上电进入这个行业的初心。
为此，上电开拓出一条精心培育民族品牌的发展之路。
在技术上，自主创新研发部件量占比超过70%，拥有39项专利和自主知识产权，形成多项国内领先的核心技术，独创符合人机功效的图像管理、色彩配比设计和管理系统，产品在亮度、寿命、视觉体验方面优势明显。
在体制机制上，上电以“主体孵化、破茧而出、独立发展”的经营思路为指导，分阶段有重点地推进中航国画公司组建：业务培育初期，以相对独立业务事业部运营模式运作，同步组建新公司；股权结构方面，上电主导联合中航科工产业投资有限责任公司、中航航空电子系统股份有限公司和上海激亮光电科技有限公司（混合所有制员工持股平台）各方，以资本为纽带，筹划组建由多方参股的合资公司。在混合所有制模式下，破解体制、机制、人才和分配方式的变革，实施和执行市场化薪酬体系和员工持股、利润分红的创新分配模式，将企业高管、核心技术人员和营销人员自身利益与企业利益、国有资产的保值增值等目标有效统一起来，充分调动了员工的主观能动性。
灵活的机制让激光投影业务在品牌和市场获得重大突破，不到一年累计订单过亿，实现销售收入1.4 亿元，在投影行业内业务增长率排名第一，在国产自主品牌里销售额和综合品牌影响力排名第三。先后成为2017阿斯塔纳世博会中国国家馆、2020年迪拜世博会中国国家馆官方合作伙伴和指定投影品牌，并在央企双创展上，获得李克强总理的关注和点赞。上电也更加坚定了在激光投影市场扛起民族品牌大旗的信心。
▲授牌仪式：中航国画成为 2020 年迪拜世博会中国国家馆官方合作 伙伴和指定投影品牌
中航国画，是上电开拓民品市场的典型样本，为传统机载企业探索产业拓展转型升级提供了样本和方向。上电在园林工具、精密零组件、非标测试设备等业务的拓展上也更加开扩了思路，混合所有制模式成为新时代上电深化国企深度改革的主要抓手以及激发企业活力和员工创造力的有效载体。当前，国企改革进入攻坚期和深水区，混改是一块难啃的硬骨头，但上电在混合所有制改革的道路上，走得越来越有底气。
在新时代集团公司“一心、二融、三力、五化”发展战略的引导和机载系统化整合的大背景下，上电的战略路径越来越清晰：持续强化、深入落地“五四三二一”发展战略架构，即“夯实五大基础，打造四大能力，完成三大跨越，实现两个转型，成就一个梦想”。在“成为最受尊重的声光电领域创新型高科技企业”企业愿景的引领下，上电的产业路径越来越明确和坚定：面向航空科技前沿、面向国防重大需求、面向战略新兴市场，加速实现科研力量跨越发展，加速建成集团创新人才高地，加速建成行业高端科技智库，加速建设国内一流科研机构，牢牢把握国家经济发展方式转型的天时、上海建设高科技城市的地利和公司优秀技术人才队伍的人和，加速企业战略落地，为企业可持续、高质量发展注入源源不断的动力。
“时代是出卷人，我们是答卷人，人民是阅卷人”。在历史发展的每一个历程中，上电员工一棒接一棒地交上了满意的答卷。新时代、新征程，上电将以“功成不必在我”的精神境界和“功成必定有我”的历史担当，以钉钉子的精神做实做细做好各项工作， 一步一个脚印，将上电的企业愿景变为生动实践，坚定不移走好航空人的新长征路，为新时代航空强国梦想和强军梦、中国梦的实现，谱写出无愧于新时代的新答卷!
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